在法律服务行业，除了精品所和规模所的选择，“公司制”与“提成制”的争论最令人纠结。值得注意的是，公司制是组织形式，提成制是分配制度，放在一起来让大家二选一，的确让人不明所以。公司制强干弱枝，“中央财政”强且公共支出大，再配以规模化，有利于律所的专业化、品牌化发展。而提成制则是“诸侯林立”且公共支出少，律师各自为战，服务的能力和质量很难提高。

不过，从近十年的总体业绩上看，无法得出公司制律所发展效率高于提成制律所的结论。相反，有时还出现了一些所利用提成制实现跨越式发展的案例，如大成、盈科、京师及一些省份的头部大所。这样的“挂靠制”和“柜台制”是粗狂了一些，简洁高效的管理既迎合了市场的偏好，也满足了人性的散漫。值得玩味的是，这些实施提成制的律所未必承认自己是提成制。只是在同行眼里，他们和金杜、君合、方达、中豪等“纯正”的公司制律所肯定不同。公司制律所的“高端”和“贵族”形象仍然被行业广泛吹捧。

也有人总结：公司制高级，提成制透明；反过来说，公司制不够简单，提成制不够高级。很多中小所合伙人就疑惑了，公司制太高级我学不会，提成制我又做不强大，大家就在这种“又不高级又不强大”的处境中沉沦了。其实，只要忘掉“公司制”和“提成制”这种两分法，把握住律所制度设计的几个支点，就可以变得既高级又强大。

支点一是文化，他要回答的问题是：这家所和其他所的区别在哪里。律所文化在人员的招聘、培养及分配制度的设计、业务的拓展等方面都用得上。

支点二是价值观，他要回答的问题是：这家律所是为律师服务还是为客户服务。有律所就明确提出：律师不赚律师的钱。这条价值观对于律所招人留人起了很大作用。当然，这条价值观是不是正确，不能一概而论。不同的律所、同一律所的不同发展阶段，对此都可能有不同的理解。我们愙之所的Slogan是：将客户的最大利益放在心上。这个价值观就要求我们在给客户的解决方案就包括：是否需要聘任律师，聘任律师的目标是什么，聘任那家所更能缓解客户的焦虑。

支点三是分配制度，他要回答的问题是：律师怎么分钱。计点制是根据合伙人在业绩、管理、培训、品牌宣传等各方面的贡献，并根据点数确定合伙人的表决权和部分分红权。中小律所的计点可以简单粗暴一点，以业绩贡献为主（例如一万元一点），以其他贡献为辅（例如担任管理职务、引进人才、品牌宣传等）。不要担心计点机制不科学，重点是一视同仁。

比例分成和月薪制是目前在律所最流行的两种模式。比例分成适合于资深律师乃至其他合伙人承办案件的情况，即案源律师直接向承办人分配一定比例，简单透明。由于每个案子的复杂程度不一样，容易出现比例不合理的情况，进而导致合作双方发生矛盾。月薪制便于合伙人控制成本，但容易出现干多干少、干好干坏一个样的情况，因为大多数合伙人的薪酬体系设计能力都比较差，而且通常不会请专业的HR。“公共时薪制”可以成为一种有益补充，优点是可以实现人才（公共助理）分时共享，让合伙人根据业务量调整工资支出，无须承担固定的月薪助理工资。对于成长中的、暂时无力承担私人助理费用的合伙人来说，这一点尤为重要。

支点四是治理结构，他要回答的问题是：律所怎么管理。合伙人会议、管理委员会、执行委员会、监督委员会都可以有。管理委员会、执行委员会、监督委员会都由合伙人会议选举产生。合伙人会议类似于公司的股东会，监督委员会类似于公司的监事会。管理委员会部分类似于公司董事会，但没有产生执委会的权力，主要负责发展战略和基本制度的制定，以及部分重大事项的讨论。执委会类似于公司经理层，具体负责律所日常经营管理。大多数时候，合伙人会议太“虚”，监委会太“弱”，执委会太“强”，管委会也属于“实权”常设机构，管执之间可以客观上相互牵制。执委会负责“重要而紧急”的工作（例如行政、财务等），管委会通常负责“重要而不紧急”的工作（例如制定发展规划、完善制度、品牌推广、专业化、规范化等）。

没有完美的制度，那就各取所需。可以允许合伙人自由选择比例分成、私人月薪助理、公共时薪助理三种方式打造自己的团队。其中，公共时薪制尤其受到发展中的较年轻的合伙人的欢迎，因为他们请不起私人助理，但又需要助手处理立案、查档、合同初审等基础工作，以及帮助解决繁忙时分身乏术的问题。